PART.01

课程伊始，讲师先分享了一个跨界的案例。

2008年9月15日，雷曼兄弟银行宣布破产。就在宣布破产10分钟后，一家以理性、严谨、规范著称的德国国家复兴信贷银行，竟然按“规定”向雷曼账户又转入了3亿欧元。

更匪夷所思的是——事后调查发现，上至银行董事长，下至业务一线操作员，每个人都严格在按规范执行，每个人都“没犯错”。

可一系列“正确”的行动，导向了一个“错误”的结果。

讲师的问题非常简单：

“谁应该对此负责？如何避免类似的错误再次发生？”

第一个学员的答案非常理性：

“应该为这样的例外事件，设置一个例外处理流程。”

现场沉默了2秒。然后有人笑了。

“又是流程。”

是啊。出了问题，就加一道流程。再加一道。再加一道。这就是大厂们过去十年一直在做的事。

我们的追问没有停：

“以流程思维解决流程问题，补丁+补丁，真的能解决问题么？”

PART.02

第二位学员的回答非常肯定：

“不可以。”

他的分析一针见血：

“互联网面对的是不确定的外部环境，‘例外’事件本身就是不确定的。补丁+补丁的结果，一定是更多的补丁、更慢的反应、和只会‘把事情做对’的局部思考。”

这句话颇有穿透力。它揭示了一个冰冷的事实——流程的本质，是把一件完整的事切成无数个“局部” 。每个人都只管自己那一段，每个人都把“按流程做完”等同于“把工作做好了”。

于是我们提出了第二个追问：

“当一个事情被流程切割为无数个‘局部’时，当1+1不再等于2时——谁该为最终结果负责？”

这次，现场讨论更加激烈。

有人说：“职务最高的人负责。”

我们接着追问：

“那么，这个‘负责’是出了事之后来埋单，还是在出事之前，采取卓有成效的行动，确保结果不发生偏差？”

这一次，提问的不是讲师，而是学员自己。

因为所有人都意识到：职务最高的人也不是神仙，他也有认知边界和能力边界。指望一个人为所有结果负责，本身就是“结果导向”的懒惰。

PART.03

接下来的讨论，我们锁定一个关键词——当责。

不是Responsible（事后承担责任），而是Accountable——事前聚焦目标，自我驱动，自动补位，交付结果。

我们的问题是：当责的能力，是如何被流程“稀释”的？

现场一位总监职级的学员分享了一个场景：

“上周我那个项目，正在没完没了地走流程，一环又一环”。

最生动的“现场案例”不期而至，讲师当然不放过这个机会。

我们请这位总监描述——这套流程走下来，到底经历了多少环节？每个环节设计的初衷是什么？如果砍掉中间任意一环，会发生什么？

一连串追问，引发了全场共振。这不是课堂，这是管理诊断。

然后我们做了一件事：现场为这套流程做了“3S手术”。

Stop（停止） ：哪些流程节点已经失去了当初的价值，可以砍掉？

Sustain（保持） ：哪些环节是真正创造价值的，需要保留甚至加强？

Start（开始） ：哪些新的、更高效的协同方式值得尝试？

PART.04

讨论Stop（停止）环节时，全场异常安静。

因为大家突然意识到——“停止”比“开始”难太多了。

停止，意味着承认过去的设计不再有效；停止，意味着可能要动某个部门的“存在感”；停止，意味着那些沉淀的时间、精力、面子……都要被放下了。

一个学员感慨说：

“我们最擅长的就是做加法——加流程、加节点、加审批、加管控。但几乎没有人有勇气做减法。”

企业发展，只有加法没有减法，大企业病就是迟早的事。

当不断叠加的流程越拉越长，长到没人说得清“我们到底为什么要这么做”的时候——我们就成了那个炮筒前笔挺站立的士兵。

二战期间，炮兵部队有个“传统”：炮筒前总有两个人笔挺站立，无论何时。后来追问才发现，这个传统源于当年用马车拉炮时，马容易受惊需要人拉住缰绳。马车早已淘汰，可人还在炮筒前站着。

这套流程，当初为什么而设？它所服务的那个目标，还在吗？

如果是流程大于目标，当责，死亡。

PART.04

课程最后，有一位学员走到白板前，拿起笔，在他所在团队的流程图上——认真地、用力地，划掉了一个被所有人视为“天经地义”的环节。

然后他说：

“以前我们总觉得流程是保护我们的。今天我发现，当流程变成了免责的工具，它真正的代价，是我们不再为结果负责了。”

他说完，教室里响起了掌声。

不是因为他“胆大”，而是他说出了每一个疲惫的大厂管理者心里最想说、却一直没敢说出口的那句话：我们真正想回到的，是那个“以客户为中心、以问题为导向、以结果为终点”的互联网。而不是被流程绊住手脚的自己。

当责从哪里开始？

从追问开始。从正视“我们正在背对自己最初的信仰”开始。从敢于说“这个流程，其实我们早该停了”开始。

在大厂、大公司，比建立一套流程更重要的，是建立一种当责文化——让每一个节点上的人，都能从“我有没有按流程做”，转向“我还能做什么来确保结果达成（What else can I  do）”。

当责的敌人，从来不是流程本身。

当责的敌人，是躲在流程背后不问结果的人。

后记