【内容摘要】四月春深，是企业回顾一季度开局、校准年度战略执行的关键节点。战略规划的宏伟蓝图，如何才能转化为可执行、可追踪的团队行动？

改进咨询特邀战略解码^®开创者吕守升、战略规划专家蔡萌、人力资源战略专家冉涛三位实践专家，与丁晖老师围绕“战略解码”核心议题，展开了一场深度对谈。

我们提炼了本次对谈的关键洞见，整理成文，以飨读者。

丁晖：请教吕总，您所研究的“战略解码”与业界熟知的BLM模型，二者之间主要的异同点是什么？这也代表很多人的疑问。

吕守升：BLM模型的核心环节，必须运用战略解码。BLM框架包含左右两个部分：左边是对战略机会点的识别与业务选择，右边则聚焦于领导力、组织、人才等落地保障，以及年度经营计划。将企业战略转化为具体的年度任务与目标，并实现与组织、人员的有效衔接，这个过程必须借助“战略解码”这套工具和方法。

不过，由于华为早年引入的BLM体系源自IBM，当时对于其中的战略解码工具与方法，并未有非常清晰、明确的界定。我们最早与华为的合作可追溯至1997年，涉及岗位价值评估与职级体系建设。在2004至2006年间，我们为华为引入了“素质模型”以及战略解码的培训与导入。因此，我们所谈的战略解码方法，在与华为的BLM（后来发展为BEM模型）实践融合后，形成了一套连接长期战略规划与短期业务规划的体系。它既是打通战略目标与任务分解的桥梁，也是确保组织、领导力、文化与人才协同落地的关键方法。

丁晖：根据您刚才的介绍，我是否可以这样理解：BLM是一个更宏观的“业务领先模型”，而战略解码是其包含但又不局限于BLM的一部分？或者说，战略解码的范畴更聚焦？

吕守升：可以这样理解。两者在核心理念上有许多相通之处，但源自不同公司的实践与总结。“战略解码”更强调将中长期目标分解为年度任务目标，它是连接战略规划与具体执行的“桥梁”，侧重于相对短期的落地环节。而BLM是一套更为完整、全面的方法论，涵盖了从中长期战略制定到短期执行的全过程。

后来，基于多年研究和实践，我系统总结并提出了“驾驭者模型”（RIDER）。如果读者看过我的《战略解码》一书，会对这套逻辑体系更熟悉。它完整阐述了从战略调研分析、战略澄清、战略解码，到落地执行、反馈跟踪与战略复盘的五个步骤。这套方法与BLM有相似之处，但也存在一些区别。

丁晖：在您辅导企业的实践中，大型企业与中小企业在运用战略解码时，会体现出哪些不同的特质？

吕守升：大公司与小公司在战略规划与执行过程中，关注点确实不同。

大型企业，例如拥有约12万员工的潍柴集团，其战略焦点往往在于产业布局、行业赛道选择、产品规划、客户选择以及业务组合。尤其在产品规划上，他们会投入大量精力，同时在区域布局、商业模式创新以及核心竞争力构建等方面下足功夫。

而中小企业，由于其产业定位通常较为固定——往往专注于某个细分赛道或特定产品，难以像大企业那样进行广泛布局。以潍柴为例，它采用的是“同心圆”战略，以柴油发动机为核心，向上下游产业链延伸，覆盖整车、新能源乃至农业装备等多个领域。但中小企业很难实现这种跨度的多元化。

因此，中小企业在进行战略选择时，首要原则是聚焦。也就是我们常说的“一厘米宽，一公里深”，要打穿打透。要么把某一款产品做到极致，要么针对某一类客户群体，深耕服务品质、提升服务效率、增强客户亲密度，把这部分做深做透，就足够了。

这是第一点不同：产业链的完整度与布局深度。

其次是在战略制定与执行的主体上。大公司通常设有专门的战略规划团队，协助老板将战略想明白、理清楚，同时也有专门的“督战队”来推动落地。而中小企业往往不具备这样庞大的组织能力支撑，中小企业更需要核心团队，尤其是老板带头，亲自推动战略的澄清与执行落地。这是核心差异之一。

至于其他方面，如战略规划的周期长短、复盘频率等，虽然也有些差异，但整体区别不大。

丁晖：围绕组织能力，吕总强调了战略解码需要相应的组织支撑，并需拆解到主价值链与辅助价值链，做到“千斤重担人人挑，个个肩上有指标”。在企业中推进战略解码，它应该是一个常设职能，还是阶段性职能？根据您的研究，什么做法更有利于企业有效落地？

吕守升：在公司推行战略解码时，通常会建立一个PMO（项目管理办公室），有时也被称为“硬仗管理办公室”。它可以挂靠在某些部门之下，例如由总裁办主任、战略规划部总经理，甚至人力资源负责人来兼任负责人。这是一种“兼职”的做法。当然，也有公司设立独立的专职PMO，与人力资源部、总裁办、战略部平行。

这个部门有几个核心职能：

第一，推进年度战略共识会、战略澄清会、战略解码会的组织与任务分解。参与人员可能来自战略规划、财务、总裁办、人力资源及经营管理等部门，有专职也有兼职。

第二，其职责包括拆解目标、分解任务，形成支撑“硬仗”落地的关键行动举措，并进行过程跟踪。它负责组织月度反馈，在形势变化时牵头审核并调整“硬仗”与行动举措，匹配相应资源，并组织后期的复盘与论功行赏。

本质上，它是一个连接多个部门的纵向协调机构。有的公司不设专门机构，而是设置“书记长”“硬仗经理”“产品经理”或“协调员”等角色来承担相应职责。这个角色非常重要。

丁晖：您刚才提到了“组织能力”。战略解码确实需要相应的组织能力来支撑。而对于很多中小企业来说，其组织能力往往又有所不足。在具体实施过程中，您通常会遇到哪些与组织能力相关的挑战？这或许能让很多企业有所借鉴和反思。

吕守升：我们在做战略解码时，会界定企业的“组织能力”。这指的是围绕你所在的产业链，在价值链的每一个延伸环节中，你需要构建的那些核心能力。

例如，一家电商企业，其主价值链涵盖从创意、选品、采购供应，到物流配送、交付服务，乃至后续的售后跟踪。在这一整条主价值链上，你需要识别并构建关键的核心能力，比如“选品能力”和“配送能力”就至关重要。

又比如一家IT研发公司或软件企业，其核心组织能力就是软件开发能力与用户需求洞察能力。这些能力的构建，需要依靠人、工具、流程来固化，也依靠企业积累的“专有技术”来沉淀。因此，我们必须围绕主价值链来分析：哪个环节是你的薄弱点？你比竞争对手强在哪里？客户为什么选择你？你需要增强哪些核心能力，才能支撑起外部的竞争优势。

此外，从“辅助价值链”来看，同样需要组织能力，例如人力资源的供应能力、质量把控能力、财务风险防御能力、应收账款回收能力等等，它们同样需要人、流程、工具和方法的支撑。

只有这样，才能确保企业的核心能力不会因个别人的变动或外部环境的阶段性波动而丧失。我们的分析就要围绕这些方面：与竞争对手相比，你的反应速度是否足够快？质量要求是否更高？成本控制是否更好？产品与服务的质量性能是否更卓越？这些都是需要审视的核心能力。

丁晖：这一点，让我想到最近几年，很多人误以为“战略规划”“战略设计”就是“定位理论”。蔡总您如何看待这种现象？

蔡萌：战略是一个更加复杂的体系。我们所谓的战略，包含了发展战略规划、年度战略解码等等，这些都是一个范畴。如果你过分强调某一个点，比如只强调定位，或者只强调企业文化，我认为都是不对的。

真正完整的战略，应该以企业文化为原点，围绕企业未来的战略定位、业务结构、各业务间的商业逻辑与协作模式，最后演绎到盈利方式等等。但这个边界是“自定义”的。有的企业说“我只要做定位”，有的说“我只要做企业文化”，有的说“我只要做发展战略规划”，还有的说“战略规划都有了，你只给我做解码就行”。所以关于战略的东西，我觉得叫作“边界自定义”吧。

丁晖：没错。战略定位理论，其实它本质上属于品牌战略。现在最怕的就是，最后把“战略”等同于一句“广告词”，导向就偏了。

整个战略的实现是多要素的融合，就像行军打仗，需要整体的排兵布阵。这是挺跑偏的一件事。

对很多看不到全貌的企业来说，短期可能会相信这一点。结果做下去发现，组织能力跟不上，人才跟不上，后续的产品技术也跟不上。最后定位很成功，反而把组织给累垮了。

在蔡总过去的经历中，有没有遇到过类似的、因失衡而导致组织最终陷入困境的案例？

蔡萌：我是这样看的。我把中国的企业分成两类：一类是“老板”带领的企业，另一类是“企业家”带领的企业。

“老板”所做的企业，其实不太需要战略。他更需要的是发现市场机会，围绕机会定个目标，然后拉个“草台班子”带着队伍就出去了。

真正的“企业家”，他会有自己的使命感和责任感，是面向一个行业的。他会对自己在这个行业中应承担的使命和责任做出选择。这时，他才需要在大量理性研究分析的基础上，了解对手，找到自己在这个产业中应从何处起步、最终要做成什么样子，从而描绘出整个战略蓝图。真正到“企业家”阶段，一个企业必须具备五个要素：

第一，必须有战略和商业模式的顶层设计。

第二，要有围绕战略和商业模式落地的组织体系。

第三，在组织体系里，各个板块、业务之间要找到领军人物，即团队。

第四，要有机制，各种协同机制、“打群架”的机制、激励部门与个人的机制。

第五，要有文化，没有文化的公司很难走得更远。

所以，一个真正的企业家必须具备这五个要素，在经营中要做到缺一不可，且相互之间不能割裂，必须高度一致与协同，才有可能使他的雄心壮志、目标与商业模式，真正“将蓝图绘到底”。

丁晖：如果按这个标准来看，现在很多所谓的“企业家”其实是打引号的，本质还是一种“老板”。但也有很多老板本身也不想当企业家，因为企业家意味着一份责任、一种长期的压力。

蔡萌：“老板”在本质上还是一个“市场的机会主义者”。他不能坚守，今天这行挣钱就干，明天那行挣钱就做。而真正的企业家，他有使命感、责任感、胸怀格局，有坚定的意志。老板一旦没机会了，他马上躺平。但对一个企业家来说，哪怕是死，也得死在奋斗的路上。那才叫企业家。

丁晖：这让我想到福耀集团的八字文化——“勤劳朴实，学习创新”，几乎就是曹德旺先生的写照。很多人曾以为他只是个普通“老板”，但时间证明了他身上真正的企业家精神：长期深耕产业、坚持实业，投身教育与慈善。您认为，一位“老板”要完成向“企业家”的跃迁，关键取决于后天选择与修炼，还是天生的心性使然？

蔡萌：什么人能够从一个老板变成一个企业家？我觉得，这首先是一个“战略性的选择”。有的人天生就爱吃喝玩乐，他对社会、行业、企业，没有什么使命感和责任感。能做就做，不做就关；有钱挣就猛干，没钱挣就转型找别的机会。

所以从这个意义上说，我觉得还是要靠自己去“修炼”。修到一定的份上，愿意去承担某种责任，让一种使命赋予自己身上，感觉到这份使命对自己是“当仁不让”“义不容辞”。

但我觉得接下来，无论是老板，还是企业家，都要做好三件事。

首先，搞单子。想方设法搞单子，活下去，这是最主要的经营目标。

第二，降成本。把成本毫不留情地降到最低。比如办公室能不能缩小？没必要的挂牌能不能摘掉？没用的人能不能砍掉？机制能不能做调整？

第三，在活着的基础上，找突破。一定要拥抱AI，做创新，搞突破。这是一个最好的机遇。

丁晖：冉涛老师，很多人是通过您的著作《华为灰度管理法》认识您的。能否请您结合这本书中的核心观点，谈谈对战略解码的理解？在您看来，华为的相关实践与方法论，能为我们今天讨论的战略解码与战略落地，提供哪些关键的启示？

冉涛：我讲三个主要的观点。

一、企业发展的五个阶段

我把华为的成功分成了五个阶段：零到一的“老板红利”阶段，一到十的“产品红利”阶段，十到一百的“管理红利”阶段，一百到一千的“人才红利”阶段，一千到一万的“战略红利”阶段。华为的成长就是这样一步步走过来的。从基本方法论出发，我们首先看企业处在哪个发展阶段，去解决那个阶段的主要矛盾。否则，管理动作就会失效。这是我在《灰度管理法》里提出的第一个核心观点：企业发展的“五个阶段论”。

二、战略与组织的关系

我认为，如果把一个战略问题当作100分的话，30分是战略问题本身，70分是组织与人才问题。三分是规划，七分是能力。三分是你有没有看到机会，七分是你有没有能力抓住。

从这个维度看，华为的BLM模型、基于平衡计分卡的战略解码等方法，在华为内部应用很广。但为什么我在2018年要改造BLM模型？因为传统BLM模型的出发点，是基于你已经处于领先地位。它的业务设计里有关键控制点，是能“卡别人脖子”的。

但今天有几个企业能做到这一点？绝大多数企业需要的其实是“增长模型”。所以，当时我把做天使投资时的方法论植入进来，核心聚焦在“如何走向持续增长”。

BLM的整体结构非常好，从复盘、市场洞察到战略制定、战略执行。后来我给它做了一个完善的闭环，增加了战略复盘和战略监控，让“从想到做”的过程更完整。

另外，在BLM模型的右边，“组织、人才、文化”这部分是比较散的。我们把“组织、人才、文化、领导力”这些内容，紧扣在战略成功上。

三、平衡计分卡

在华为时，我们很重视对平衡计分卡的学习。但我自己真正在做投资和咨询实操时，把它重新做了梳理。我总结了两句话：从上到下是经营，从下到上是管理，用平衡计分卡把经营和管理完整地串联起来。

平衡计分卡本身是战略解码的绝佳思路。从结果目标（财务层面）倒推，寻找“开源”和“节流”两大策略。开源就是客户多多，买得多；节流是另一面。客户层面要回答：客户凭什么买你？无非是产品好、关系好、交付好。

但很多公司做这两层是“两张皮”，财务填上面的数，销售填下面的数，两者脱节。比如“提升客户满意度”，但提升了之后，哪类客户满意了？客户对你什么方面满意？如果不和销量增长挂钩，就是无效的。

内部流程层面要回答：我如何才能源源不断地开发出好产品？这就涉及流程，但很多公司做了流程，没做“再造”，只是把现有做法数字化复现，这不对，一定是基于构建竞争力的再造。

最后，在组织人才层面，要去打造能支撑以上各层面的尖兵团队。

我把这个过程梳理下来，形成了一个很好的作战体系。后来我又基于此开发了一个模型和工具，叫“三力四平台”，完美地将平衡计分卡解码到组织绩效层面。所以说，我们的方法源自华为，但以客户为中心做了升级和改造，把华为做得好的地方，结合中小企业或中大企业的实际情况，做了一些“补丁”和升级。

（内容整理自“经营复盘：战略解码与执行落地”大直播）